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Crise na liderança: Relacionamentos que vão de mal a pior.

Um dos maiores objetivos de uma boa gestão de equipe é garantir de forma prolongada a manutenção de talentos. Para isso é necessário conhecer os grandes potenciais e investir no desenvolvimento dessas pessoas. O problema ocorre quando eliminamos um colaborador do nosso "rol de potenciais" por um deslize cometido por essa pessoa e entramos em um ciclo vicioso de "confirmações" de que ela nunca foi uma potência.

Você já viveu isso? Te convido a fazer uma análise que irá te ajudar a entender se você está nesse ciclo de relacionamentos que vão de mal a pior ou só está vivendo uma má fase.

O ciclo do fracasso inevitável

Jean-François Manzoni e Jean-Louis Barsoux descrevem em seu artigo "A síndrome do fracasso inevitável" publicado pela editora Sextante no livro 10 leituras essenciais Harvard Business Review a situação muito comum que começa quando o chefe começa a notar que o seu colaborador não está com o desempenho à atura do é esperado e começa a dedicar mais tempo observando a sua atuação, passando a criticá-lo com mais severidade e redobrando a sua supervisão.

Como toda ação tem a sua consequência, o colaborador que poderia estar passando por algum problema familiar, de saúde ou mesmo profissional, passa a sentir-se pressionado e reduz ainda mais o seu desempenho por duvidar da sua própria capacidade, por ter perdido a motivação ou ainda a energia para o trabalho.



Porque é importante romper o ciclo ao invés de simplesmente demitir

É muito provável que essa situação se repita várias vezes na sua carreira de líder, por isso é importante identificá-la de imediato e inovar na condução da situação. Os maiores benefícios em reverter a síndrome são o ganho pessoal do colaborador, que possivelmente voltará a produzir de forma adequada, da equipe, que se sentirá valorizada ao saber que não são descartáveis, e para a empresa, a retenção de um talento.

Passos básicos para reverter a síndrome:

Os autores mencionam que o primeiro passo é reconhecer a tensão e convidar o colaborador para uma conversa franca. Gosto sempre de usar a expressão "aguce a sua curiosidade e reduza o julgamento". Nessa conversa procure entender o ponto de vista do outro antes de expressar as suas suposições. Você vai se surpreender.

É recomendado também que a conversa baseie-se em fatos objetivos e não em sentimentos. No meu ponto de vista os fatos devem ser priorizados em detrimento dos sentimentos quando esses (sentimentos) não promovam qualquer benefício. Entretanto discordo da posição dos autores de simplesmente omitir os sentimentos, já que somos seres emocionais acima de tudo.


Acredito que a expressão mais adequada seria "basear as nossas declarações em fatos e não em julgamentos." O que se busca com essa conversa é uma abertura para a discussão dos problemas, e o comportamento crítico não contribui para um ambiente colaborativo na busca de soluções. Utilizar fatos (usando índices de produtividade, por exemplo) e abrir a discussão para o lado objetivo pode contribuir bastante para uma tomada de decisão bilateral muito produtiva.

Os próximos passos são muito efetivos:

Expor possíveis causas para a baixa produtividade pode abrir um clima investigativo (positivo) no ar. Convide o colaborador a contribuir com a opinião dele sobre os motivos que o levaram a desenvolver esse ponto fraco. Após isso, procure identificar maneiras de melhorar o desempenho sugerindo algumas soluções. Esse momento é o mais importante para que juntos vocês cheguem a um acordo para melhoria do desempenho do colaborador. É importante colocar-se a sua disposição para auxiliá-lo a superar esse momento, seja oferecendo treinamento, melhores condições de trabalho ou até se comprometendo a ter uma postura mais compassiva no ambiente de trabalho.

Por fim aceite comunicar-se mais abertamente. A comunicação entre vocês nunca mais será a mesma se a conversa der certo. A partir daí comprometa-se em checar se o problema está sendo resolvido da forma adequada e se algo em seu comportamento como líder está prejudicando-o(a). Reuniões semanais, quinzenais ou mensais de feedback podem ser um bom momento para isso.

E se nada der certo?



Nem todas as pessoas que passam pela nossa liderança desejam ficar. As vezes as relações realmente se desnaturam e precisamos ter a clareza para entender que já fizemos tudo o que estava ao nosso alcance e a vida deve continuar. Se nada der certo permita-se viver o fim!

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